你能用一句话说清自己公司的战略吗？哈佛商学院科里斯教授研究发现，大多数企业高管无法用一句话讲清楚自己公司的战略。这往往意味着你的战略不够清晰明确，更糟的是，这很可能说明你的企业根本从未有过战略。
如果公司没有明确清晰的战略，你甚至连自己公司都无法介绍清楚。万科董事长王石曾分享过他面临的一个挑战：在国外接受采访时总会被要求，“请介绍一下万科”。在十几年前，他实在无法在10 分钟内把万科的业务讲清楚，因为万科的业务太杂乱。
王石说：“一个企业成熟与否，可以通过介绍时间的长短来判断，这有点类似女士的裙子效应。裙子越短，越引人注意。”他给出的建议是，你最好能够用60 秒钟介绍完毕你的公司。关于战略，我们的建议也是，你最好能够在60 秒钟之内，用一句话讲清楚。
任正非在2012 年《一江春水向东流》的文章中，回忆了1997 年前后的华为，“听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞……到1997 年后，公司内部思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，但公司往何处去，却不得要领。”最后，华为经过上上下下几轮讨论，在公司创立10 周年之际出台了《华为基本法》，才明确了三个基本的战略问题。
《华为基本法》的第一条用一句话清晰概括了华为的战略：“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想（去哪里）。为了使华为成为世界一流的设备供应商（我是谁/ 去哪里），我们将永不进入信息服务业( 用我不是谁来更加清晰回答我是谁)。”“我们是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要（如何去）。”
遗憾的是，很多企业都错误理解了《华为基本法》，把《华为基本法》归到企业文化范畴。所有企业都在学《华为基本法》编制一本所谓的企业文化手册，这是一种非常肤浅的模仿，并没有从根本上解决公司的“战略清晰化和战略统一性”问题。
2012 年末，任正非写了《力出一孔、利出一孔》一文，从中我们可以看出《华为基本法》的战略意义及其组织意义：“水一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔的威力。”
所谓“力出一孔”是指，华为要把所有资源聚焦在战略上，战略做到清晰化，并在内部形成战略统一。有了清晰的战略，才能有伟大的组织，战略决定组织，组织跟随战略。正如德鲁克所言，组织中所有人的意志、行为都必须指向一个战略结果。
好战略：让你远离竞争
没有哪家企业会主动承认自己没有战略，大部分企业都会声称自己“有战略”。进一步追问，很多管理者会倒出一些实情。比如，我们有战略，但是我们的战略还不够细化清晰；我们有战略，但是我们的战略执行得不好等等。他们说的也许都是实情，但是大多数情况下，“我们有战略”这个认知才是最大的伪命题。“我们有战略”往往不过是有一个“坏战略”而已，并不是一个“好战略”。
坏战略制造同质化，好战略创造差异化。很多企业有战略，往往指的是他们有一份非常厚的战略规划报告，遗憾的是很多战略规划报告不过是一篇“规划八股文”而已，空洞言论充斥其中，同时战略八股文输出的经常是同质化的战略，而战略的本质却是创造差异化。
我曾看过3 家中国公司请世界知名战略咨询公司所做的战略规划报告，除了经营数据和行业分析有所差别之外，涉及到战略的核心内容时，几乎无差别，战略愿景几乎都是“成为世界一流的XX 公司”，经营理念无非就是“创造卓越、持续创新”这类词汇，重合度非常高，缺乏个性。
为什么说战略的本质是创造差异化呢？在过去，人们面临的问题是选择太少；而今天，人们面临的问题是选择太多。如果做不到差异化，企业就会被淹没在竞争大海中，被顾客所抛弃，这样的组织也就失去了存在的理由。
战略中最糟的错误是与竞争对手在同一维度上竞争，就像大家都在竞争同一场比赛，赢家只有一个。好的战略往往是“不走寻常路”。
坏战略仅是“计划”，好战略更有“谋略”。很多企业说自己“有战略”，其实他们有的仅仅是一个“愿景”或“经营目标”。坏战略提出大量的目标和重要性，却没有谈到多少实际的政策和行动。一份好的战略就像一个有支点的杠杆，能够将力量尽可能地放大，利用较少资源获得较大成功。
因此，战略不仅要回答：我是谁、去哪里、如何去，还要回答“在哪竞争”和“如何竞争”。在一定程度上，战略的定义可以非常简约：战略=“战+ 略”。战就是决定“在哪竞争”，略就是决定“如何竞争”。这两个维度交叉在一起，共同决定了一个组织的战略定位。
在军事上，战略的定义就是针对敌人（竞争对手）确立最具优势的有利位置。富有谋略的“好战略”不仅能够发挥杠杆优势，也能够将劣势转换为优势。当王老吉从传统的“饮料”定位转换为“凉茶”定位时，口味劣势一下子转换为优势，高价格的难题也迎刃而解——预防上火的凉茶，把一般人喝不惯的中药口味（劣势）变成了金字招牌，同时让王老吉3.5 元的零售价获得了强有力的支撑。
当然，最好的定位是“首位”，美国西南航空为什么能持续盈利40 年，因为它成了低成本航空的第一代表。王老吉为什么快速崛起，因为它成了凉茶领域的首位。修炼到如此境界，你就会有“会当凌绝顶，一览众山小”的从容淡定，基于此，好的战略就是要你远离竞争。
实战略：从战略能力到能力战略
你的企业“有战略”，还是“好战略”，但是依然可能会遭遇战略溃败。“好战略”常有，“好企业”却不多见。这是因为，从好战略到好企业还有一个重要的桥梁，就是你的战略不能太虚，要扎扎实实，直指根本。
在一个战略咨询项目中，我和一家航空公司的董事长进行过一次艰难的对话。因为该公司的“发展战略是坚持差异化”，董事长非常喜欢这句话，可是我一点都不喜欢，对显而易见的东西反复论述往往是肤浅的战略，务实的战略应该回答的是，究竟要在哪些方面做到怎样的差异化。
罗曼尔特教授也分享了一个生动的案例，他曾看到过一家银行的战略规划报告，其战略目标是“成为以客户为中心的金融枢纽”。“金融枢纽”意味着该银行接受存款，然后再把这些钱贷款出去；“以客户为中心”是个时髦词，但是仔细研究其战略后，发现这个时髦词没有任何资源和能力上的支撑。删掉“成为以客户为中心的金融枢纽”这句话中所有浮华的修饰语后，你会发现，该银行的战略就是成为一家银行。
这种“虚战略”曾经在通用电气也很常见，让当时的首席执行官杰克·韦尔奇很头疼，于是他决定大规模裁减通用电气战略规划部门。韦尔奇认为，战略规划部门过于关注繁琐的数据和空洞的概念，不注重创建和维持业务的核心竞争优势。重建战略规划部，并不是因为韦尔奇不需要战略，反而是因为更需要“扎扎实实的战略”。韦尔奇为什么会有如此举措？我们需要翻开全球化的历史。深入历史总能找到事件发生的深刻缘由。
20 世纪80 年初，日本企业在全球的突飞猛进让韦尔奇非常担忧：NEC（日本电气公司）后来者居上，超越了美国GTE( 美国通用电话电气公司)，下一个超越的会不会就是通用电气？！和韦尔奇一样，对这些现象进行深入思考的还有一位战略大师普拉哈拉德（C. K. Prahalad），他深入研究了NEC 和GTE 这两家公司，找到了它们之间最大的差别：NEC 把战略重心放在以更低的成本和更快的速度构建其核心竞争力上。他指出，企业不仅仅是产业和服务的组合，更应该是核心能力的组合。
韦尔奇在这些思考的启发下，决定把“六西格玛”和“无边界”打造为通用电气的核心竞争力。他不仅仅在“宣称战略”，而且在“践行战略”，他推动自己“深潜”，扎根到业务中去，亲自带领团队打造核心竞争力，他在他的自传中非常自豪地论述了这些扎扎实实的战略行动：“在5 年的时间里，CT 医疗部门团队把射线管的寿命从2.5 万次提高到接近20 万次。到2000年，利用6 西格玛，他们研制出了平均寿命达到50 万次的新型射线管，并且被定为行业标准。这一关键部件的突破，使我们推出了迄今为止销售最快的通用电气光速（Lightspeed）牌CT扫描仪。”
中国经济突飞猛进，太多公司凭借机会或垄断资源，赚取了太多的“浮财”，但普遍缺乏核心竞争力。他们对核心竞争力存在错误理解，导致核心竞争力建设一直在原地踏步。很多企业把一些稀松平常的资源或能力视为核心竞争力，然后告诉员工：“我们已经有核心竞争力了，你们好好冲锋吧！”当我们能够把核心竞争力和能力、资源区别开来，我们就会充分意识到构建核心竞争力绝非是一朝一夕之事。
这些扎扎实实的核心竞争力指的不是个人能力，而是整个组织所发挥的整体战斗力，是组织在人员招聘、培训、薪酬、沟通以及其他人力资源领域进行持续投资的结果。核心竞争力最终决定组织的本质，形成组织的独特身份和战略个性。如果说企业的核心竞争力还不具备，你需要深入思考，“为了构筑战略优势，我的核心竞争力到底是什么”，沿着这个路线走下去，你的设想会变成未来真正的核心竞争力。伟大是熬出来的，核心竞争力也是日积月累出来的。
