管理因子：重塑组织行为方式
明茨伯格在战略5P模型中提到“战略是一种定位(Position)。是指战略是一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。企业战略涉及的领域很广，可以包括产品生产过程、顾客与市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。把战略看成一种定位就是要通过正确地配置企业资源，形成有力的竞争优势”。而生产过程、顾客与市场、外部竞争格局以及资源分配，都是强调企业要打造核心竞争力，而企业的核心竞争力除了在业务上的布局，还要有组织顶层设计的承接以及匹配的组织行为方式来支撑战略落地。组织行为方式的重塑，需要从三个维度展开：
1.从业务发展角度重塑人才结构的三步曲。人才结构包含三个方面的内涵：一是人才密度，围绕业务核心竞争力的功能发挥的人员数量够不够？有多少人还可以横向输出？具体来讲，就是一家企业要是以研发作为业务的核心竞争力，那就应该关注发挥研发功能价值的相关人员，数量是不是足够？还是说企业一直说以研发为核心，却把大量的资源投入到其他板块。另外一个就是有了足够的人员数量，能不能培养出可以横向输出的人才，也很关键。纵向的人才发展策略是保障企业稳定的发展，而横向的人才发展策略是激发企业新的动能。三是要建立匹配业务发展策略的人才梯队，设定新业务战略下的人才标准，加强关键人群的选拔、评估与发展配置。
2.管理者角色的转变：变革下的领导力。组织在转型升级过程中，要特别关注管理者的角色转变，企业不同发展阶段，需求的管理模式是不一样的，管理者体现出来的管理素养以及要求也是有区分的。在面向创新型组织形态，要求管理者从效率型领导者向智慧型领导者转型。效率型领导者强调的是被动应对式思维，以事实为依据，深耕条线，隐藏自我个性，这些都不太利于组织转型期中所要求管理者的自主自发、应变创新，因此，管理者要向智慧型领导者转变，以开放的心态去发现可能，探寻各种可能性的解决方案，不拘泥与现状，创造性的开拓未来，充分展现自我，突出个人的贡献，激发成就感。
3.营造创新求变的企业文化。贝佐斯在总结亚马逊过往成功的经验时，说道“亚马逊的独特之处之一在于它如何面对失败？我们关注用户而非竞争对手；渴望创新及探索；愿意失败；对长期保持耐心以及关于卓越运营的职业自豪感”。在现实中，大部分企业都会接受关于创新的理念，但是并不愿意承担在实现过程中的失败。同样，在Supercell公司，一款游戏推出遭到失败后，其管理者的反应是“太好了，这款游戏失败了，证明了我们剔除一条错误的道路”，随后这支团队不是“复盘”思过，而是搞party开香槟庆祝失败，及早放弃失败的产品，从失败阴霾中走出了，迅速的投入到新的产品研发中来。
创新的前提，是需要容忍失败，“庆祝失败”，因为，创新本身就内含这尝试、未知以及失败。如何让一家公司能够包容失败、鼓励试错行为，需要从公司决策及机制方面做出改变，第一，授权决策。大部分企业决策都是一个理性的过程，本身要求“充分的信息”、论据、实施路径都要预设、推演，风险要可控，但是内部信息的流转、市场的变化、决策的时机等等变量都会影响最终决策的效益，建议授权给接触一线市场的部门，让其直接能够做出判断，快速决策，响应市场变化；第二，建立试错机制。就像Supercell，不断试错、纠正复盘、然后迭代。同样，在有米科技，任何一个新产品开发都要求一个月内到市场上测试，如果一个月内顾客反响活跃，这个新产品会继续开发下去，如果一个月内顾客反响不活跃，公司会立即关闭这个项目，项目成员自动解散，然后组建新的项目。
激励因子：激发员工内驱力
员工与组织之间有一种很特殊的关系，这种特殊的关系被称为“心理契约”。心理契约是员工与组织之间无形的默契，是员工对组织有一些期望，组织对员工也有一些期许。两者之间的彼此期望能达成共识，组织与个体健康发展会达成可协调的状态。
这种“心理契约”是典型的工业化时代的产物，也就是我们日常谈到的，如何管理员工期望，将员工与组织放在一个面的两端，其实员工期望不是管理出来的，而是激励出来的，企业需要做的是设定好激励的机制，把员工当成企业的命运共同体，让员工能够自主自发去达成自己的期望。在激励的方式上也要进行创新，像万科的“事业合伙人”、完美世界的“内部项目孵化与股权激励相结合”、芬尼克兹的“裂变式创业”、爱尔眼科的“产业并购基金+核心骨干股权”等新的激励方式。
以完美世界的“内部项目孵化与股权激励相结合”机制来看，共分为四个阶段：员工-工作室-独立公司-资本运作；其中在员工阶段，个人只有工资与奖金收入；而到了工作室阶段，团队就可以享受30%的利润分红；项目如果发展更加成熟，会考虑成立公司的形式来运作，团队可以拿到30%-49%的股权比例；当公司的经营规模更大时，到了可以资本运作阶段，团队甚至可以直接控股。从这四个发展阶段，我们不难看出，是以团队在经营上的贡献来定价的，只有留住成熟的团队，关键核心的人才，项目才能孵化出来，才能做得更好、更有规模，而公司与团队共同的目标就是将蛋糕做大，分享更大的利益，共事业、共命运。
除了将员工变成事业合伙人，在物质方面进行激励之外，还需要在软的部分做更多文章，持续激发员工的内在驱动力。“把人当成生产工具的年代正走向终结。实行参与式管理要比传统的公司单方面制定政策复杂得多，正如民主比独裁麻烦得多一样。但是很少有公司能够承担得起忽视民主的代价。”
1、去掉官僚。要求管理干部进行走动式管理，减少文件数量与签批次数，简化业务流。
2、常识代替规章。很多企业在工作以及管理过程中，要遵循各种规章、制度，其实解决问题、做决策、创新以及协同都更应该遵循常识。
3、拆分带来繁荣。企业在持续发展过程中，团队也逐渐壮大，当团队容量到一定的时候，管理复杂度就更高，建议大团队规模不错过150人，小团队维持在5-15人，一旦超过这个标准，就进行拆分。
4、说不的权力。在工作过程中，没有达成共识的，员工可以不做，并且定期要让员工对管理者进行评分，促进管理干部自我的反思以及能力的提升，同样也避免内部小团队的形成以及内耗。
5、成就员工。员工对企业的不理解，或者有负面情绪，不安定等等现象，更多的是信息不透明，在企业内部要打破信息的牢笼，让员工自主决策。企业也需要给员工提供更多的职业发展机会，甚至有严格的轮岗比例，匹配适合的培养发展项目，让员工在不同的阶段，面临更高的挑战，有所新的收获，持续的激发员工的动力。
创新因子：提升企业持续发展生命力
企业现实面临的问题不在于创意的枯竭，而是管理流程与实践的“惯性”，更青睐墨守成规而不是开拓创新。郭士纳在IBM陷入增长停滞后，也曾说到“如何帮助新业务团队抓住新兴的机会，而又不损害已有的创造利润的业务部门？怎样的管理体制才能帮助新业务部门利用IBM巨大的资源，而又不受短期利润的压力？”
皮克斯作为一家以创新作为企业生命力的公司，是如何在保持内部的创新热情不减，还能抓住更多的机会去创造持续的经营收益？
1、 把权力剔除出去。Pixar为了避免内部上传下达占用太多时间，没有设立科层制的组织架构，而是围绕产品创立了一种类学生时期的，平行式组织结构，给予员工们足够的信任，让他们按自己的步调来推进自己的项目，充分激发每一位员工的动力，为愿意上进的人才提供自由空间。而作为管理者，必须要学会激发员工们的灵感，还要时常激励他们开动脑筋为公司出谋划策。
如何激发员工为公司出谋划策？除了在组织形态上，打破过往科层制的多层级、权威式领导、唯上文化等弊端，还需要营造有话直说的文化，Pixar设立了一个“智囊团”，成员每隔几个月都会碰头一次，对正在制作的电影给出评价，提出问题、挖掘归因、提供建议，导演自行决定是否采纳。通常在会议上，被质疑方会觉得自己受到了冒犯。因此，要建立一个畅通无阻的反馈系统，必须将权力从中剔除，营造安全的氛围。
2、 将失败与恐惧分开。随着科技的日新月异、快速迭代发展，创新将成为企业的第一生产力，如何激发企业员工的创新意识？将创新与工作场景结合起来，开发出更契合用户的产品？是企业管理者面临的重大挑战。Pixar CEO说到“我们所要做的，就是将失败与恐惧拆分开来，也就是营造一种企业环境，让员工们不为犯错而担惊受怕”。任何创新都带着可能失败的风险，企业有没有做好将代价惨重的失败视作创新过程中必不可少的一部分，并且要让员工深深理解到、信任到这一点，而企业也做好了愿意承担损失的准备。只有将这种创新的决心、意识深深扎入员工的心中，员工才不会尽量去重复那些经过验证的经验，使得工作变成了毫无创意的沿袭，要不也将变成企业很大的“内耗”。
在营造创新的环境，管理者的真诚至关重要。在不少企业中，管理者们往往太过隐讳，不愿与员工分享信息，这样的做法是不利于创新、不利于员工自主自发。在面对问题时，管理者的第一反应不应该是保密，而应该好好衡量息事宁人和开诚布公的成本孰重孰轻。如果管理者动不动就掩盖问题，那么给对方留下的印象就是，不值得信赖。如果管理者能坦诚相待，就表示信任对方，也是在告诉对方没有什么好怕的。如果能真诚地与员工对话，那么员工就会感觉自己掌握了重要的信息。久而久之，真诚就会在企业内部“传染开”，信任将会驻扎心中。
3、 捍卫未来，不要驻足过去。我们试想一下这样的场景：公司某团队新提出一个创意产品，现在需要投入预算进行验证开发、人员也需要增加、市场调研要开始启动、营销策略要想完备，但是这些关联团队还焦头烂额的在应对当下的各种工作上，他们会调动大量的资源、提出各种理由来推脱创新方法的推进，以求维护那些行之有效的老方法。每个团队都按照自己的方式运作，其中不少团队既不负责产品的质量、也不必弄清自己对产品质量会产生何种影响。这些创新与他们毫无关系，他们只需保证生产就行，让资金流动起来就行。每个团队都有自己的目标和期许，按自己的胃口大小来采取行动。
在一个不健康的企业文化中，每个团队都认为：如果自己团队的任务能够凌驾于其他团队的任务之上，就会为企业带来益处。而在一个健康的环境中，各个群体都明白，在竞争中找到平衡点是非常重要的。大家都希望自己得到重视，却不必高过别人一头。企业需要明确清晰的目标来作为具体工作中的指导，让各个团队围绕企业核心目标来展开工作活动，再加上管理者之间的信任，自然而然在良性的互动中，便会达成企业所要追求的平衡。
在创意环境中，管理者的任务就是捍卫新生的构思不受摧残。创意企业的管理者必须学会轻拿目标、紧抓意图。随着新信息的流入，企业必须抱着开放的心态对目标做出适当调整，否则就会被本以为了如指掌，实则知之甚少的事情弄得措手不及。
